2020-03-26
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(繁) 火鍋孖寶的業績重點和簡評

(繁) 因爲疫情關係,所以今天業績發佈會也改爲電話會議,我從10點鐘開始接連參與兩家公司的會議,現將第一手訊息和點評儘快發放。

 

海底撈業績重點:

  • 翻臺率略為下跌至8次附近(按年下跌0.2次)
  • 同店店鋪數量233家,翻臺率2次,同店增長1.6%(2018年6%+),主要是同店數目大增
  • 原材料佔成本比例 +1.5%
  • 人工佔成本比例 +0.5%(部分城市最低工資提高)
  • 經營現金流流入8億元
  • 資本開支為2億
  • 啤酒佔整體飲品銷售23%

 

2020業績預告?

開店會受到一定影響;不過公司並沒有特定設定一定要開多少家店,每年也是看看公司有多少幹部,現時儲備了人才1312名(非大陸98人),而其中簽約了租約的有303家。

裝修大約需要100天時間。

大體上發展趨勢不會有太大問題。

 

開店與運營指標的平衡?

長期還能開多少店?暫時維持原來設定3000家的長遠目標,而且火鍋市場不斷有進步,或許慢慢會有更多的人群願意接受。

如果一旦某一個城市的翻臺率低於3,那樣管理層便會思考

 

股東分紅?

維持在百分之30%,跟過往一樣,因爲管理層相信自身保持一個好的現金流,就算受到疫情影響也會過去;而且管理層不希望因爲疫情而影響到股東的收益。

 

廣告?

公司過往一直好像沒有打什麽廣告,但是依然與顧客維持一個穩穩的關係。

 

創新業態?

以麵館爲例,其實不是新的業態,只是希望運用海底撈一貫的管理經驗,是否能夠帶出新的火花,現在會讓熟悉海底撈文化的老員工去發展這些新的菜式餐館。

 

半成品菜?

最近受到疫情影響,海底撈推出了12個品類,也是個別門店才推出,目標主要是希望在疫情期間解決顧客的需求,提高他們的滿意度。

暫時,這方面還不是以大規模盈利為目標,因爲佔比還很少,會持續觀察往後發展。

 

智慧餐廳?

現在有三家,兩家在北京,一家在星加坡。

滿足顧客、公司管理、自動化等領域的發展,海底撈希望2022年開的新門店可以全面實現智慧餐廳的條件。

 

疫情有沒有改變消費者習慣?

疫情對公司銷售和盈利一定是有影響,目前已經恢復了600多家門店,而且翻臺率也在逐步恢復。

 

外賣業務的拓展?

保障員工和顧客的健康,但是火鍋很講究場景及產品的新鮮度等,但是海底撈認爲未來外賣是小幅度輔助,而到店消費還是主力。

外賣利潤率會相對上比堂食高一些。

 

同店增長有否壓力?

沒有看到很多的下降,而且海底撈希望是稍微減低了一點翻臺率來讓顧客減少了一點等候時間,顧客滿意度還是重點。

而且很多同店的翻臺率還是在5、甚至6以上,這方面公司不是太多擔心。

暫時還看不到飽和。

 

我的看法:

海底撈的最大優勢在於身處優秀的賽道、優秀的管理和企業文化、人所共讚的服務質素、完善的人才培訓體系和激勵機制、强大的品牌影響力等。

未來發展方面,我認爲海底撈應該有潛力以橫向延伸開拓更多新菜色,推出更多的品牌,發展成爲一個綜合性的餐飲品牌平臺,即類似香港的美心集團。因爲海底撈現時管理體系完善,基本上只有三層的架構,分別是總部管控、區域小組和餐廳,核心理念為“連結利益、鎖住管理”。餐廳門店的主管擁有高度的自主權,而且薪酬與業績挂鈎,倘若主管能夠培養徒弟、徒孫,更能從中分成,導致分店拓張的成功率大大提高。正正也是由於海底撈擁有優秀的餐飲營運和品牌營銷能力,公司的橫向延伸很有想象空間。

至於增長方面,海底撈再次强調暫時看不到火鍋市場的天花板,未來數年再年均增加300至400家新店數目也應該不成問題;同時如果翻臺率能夠大致保持近5次,客單價以低單位數緩慢提升,那樣净利潤應能繼續維持高速增長。


 

頤海國際業績重點:

 

  • 進一步進行組織變革,這是不能停止的發展方向,優化了公司的各項機制,現在最新的是合夥人的PK制,對渠道庫存、經銷商反饋、費用銷售比等指標進行分ABC三級評定,公司會淘汰連續3次獲C人員,並鼓勵A級合夥人接管被淘汰業務區域,加強内部競爭
  • 研發部門,鼓勵小團隊去發展新產品;也成立了戰略研發部,會從原材料、工藝技術等方面去持續提升產品質素
  • 海外業務,成立了多個海外部門,譬如馬來西亞、美國等,包括尋找海外OEM厰方去保證供應
  • 經營商達到了2400多家,渠道下沉、拓展銷售點
  • 開了6個物流中心分倉,優化了CRM系統,經銷商可以很方便自己在系統上下訂單,甚至個別的經銷商可以做到零庫存
  • 2019年開發了42款新品
  • 線上5家旗艦店全年實現線上銷售額74億元,同比增長26.4%。
  • 關聯方收入增長43%,毛利持平;第三方收入增長74%
  • 存貨周轉天數下降至39天
  • 資產負債率略微上升,主要是受到會計准則的改變影響

 

新一年的組織變革?

第一方面,簡化流程制度,移除員工的天花板,讓員工更好的發揮。第二方面,優化KPI考核制度,其中針對銷售合夥人,包括要考核客戶(經銷商和終端顧客)滿意度等因素,要加入PK機制,讓PK贏的合夥人可以接管更多業務、地盤;往後合夥人管理的區域多了,或許會形成家族管理,届時可以參考海底撈的管理形式。第三方面,譬如生產效能,今年開始所有内部部門均會達到市場化。

最好的管理就是不需管理,但是員工能夠通過機制去自發性去發展,那便是最優質的管理了。行業競爭永遠都存在,但是也是因爲競爭,所以才會倒逼公司去持續創新和發展。

 

哪些區域銷售表現不太好?

北方市場過往做得較好,因爲原來產品集中在火鍋底料;但是隨著產品多了,南方的佔比也提升了不少。這些年來不斷提升物流能力,因爲客戶訂了貨,還要及時送達。

 

國外市場發展?

2018年年底開始佈局,2019年開始啓動,因爲本身行業非常大,因爲不單止調味品,還有食品等,管理層不想等國内完全發展成熟才去發展海外市場。

海外華人及當地消費者也會對公司的產品有需求。這次會因爲疫情在供應鏈上作一些變化,譬如要設立區域化的供應鏈。

公司不是太過擔心產品的利潤,因爲產品的最終利潤是取決於消費者願意付出的價錢,未來消費升級不單是價錢提升,而是消費者對產品的要求更高。

 

小火鍋受惠疫情?

影響還是短暫的,公司看的還是產品是否能夠長期滿足消費者,有充分的競爭力和吸引力的價格,這個才是需要考慮的關鍵。

 

新推產品?

原來定是2月推出,但是疫情影響會在4月或之後推出。

 

我的看法:

與海底撈相比,頤海國際的擴張要簡單、高效得多。海底撈需要在全國各地不停地大規模開店,開店前需要選址規劃、新建店舖、裝修設計、招聘新員工,開店後需要導流顧客,1-3個月才能盈虧平衡,各種成本費用項目繁多、耗時久、人力成本高昂。反觀頤海國際,僅需要在少數幾個城市建立幾個工廠即可滿足全國的生產需求,所耗時間、精力和費用遠比海底撈少,這也是為什麼2018年報披露後,可以看到海底撈和頤海國際的營收增速幾乎同步,但利潤增速相差較大的主要原因(海底撈淨利潤增速60%,頤海國際110%)。

海底撈相比頤海國際來説,長期會兩個問題,第一是估值高,二是隨著業務擴張財務報表裏會出現一些小問題,譬如翻臺率會隨著規模不斷增加而回落,這是必然的事,而且開店總有一個天花板;相對而言,頤海國際在財報數字上面對的擔憂會較少。

因此,我們同時看好兩家公司的發展,也樂於做一位長期股東,但其中投放在頤海上的注碼會傾向多一點。

(筆者或其客戶持有海底撈及頤海,並隨時買入及賣出)

作者洪龍荃,博立聯合創辦人、基金經理、中原資產管理投資總監

中原博立

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