2019-12-10
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從瑞幸咖啡窺探互聯網企業如何進軍消費行業(上)

近年,或許是市場資金充裕,不少初創企業在建立初期一旦找到投資者,均使用迅速發展的方式,不計成本去搶奪市場,希望先儲起核心用戶,然後再慢慢收割,實現盈利。當然,當中也有不少成功例子,譬如我們曾經數次在不同場合提及過的美團(3690),美團的主營外賣業務過去也不賺錢(當然最近Q2及Q3均實現盈利,有機會再分享對美團的最新看法),但是卻成功由此建立起一個生活化平臺,利用外賣這個高頻率使用的APP滲入用戶的消費習慣中,然後再推而廣之在其他業務(酒店、到店和旅游)中賺取利潤。

但是,美團是其中一個比較幸運的例子,更多的例子是公司劃了一個大餅,但是現實中永遠也不會實現,投資者投入的金錢只會隨著時間而消退。最近的例子當然要數到Wework,我一直也想不通Wework作爲二房東的Business Model能夠怎樣賺大錢,所以當日本首富孫正義大舉投資時,我也曾一度懷疑是否他看到一些與常人不同的角度,當然最終結果暫未可知,但從牌面上看Wework確實是步向衰亡。

我今日並不是想中重點分析Wework,反而是想與大家一起窺探瑞幸咖啡(LK US)的商業模式,看看這類新經濟公司的商業模式和發展路徑,看看能否總結一些它的成功經驗和分析框架,方便我們往後再分析其他同類型公司。

瑞幸今年5月創出了互聯網公司最快上市的新紀錄,公司在成立兩年内快速開了超過2,300家門店,一舉成爲僅此於美國Starbucks的内地連鎖咖啡品牌。究竟瑞幸背後的商業模式和構想是如何?我認爲瑞幸在打法上,基本上與本文開首的互聯網公司相類似,均是需要有龐大資本作長期燒錢(至少好一段時間)的準備,然後就通過鋪天蓋地的宣傳、瘋狂補貼來培養消費者成爲顧客,繼而慢慢養成消費習慣,最後便能把市場佔有率提升和把顧客進行收割(盈利化)。當你看到這裏,心裏或許會有疑問,這樣的打法相當Standard,瑞幸可以做,其他人也可以做,爲何瑞幸特別成功?這兒就便問到了問題關鍵,關鍵是瑞幸在開店上,運用了與Starbucks完全不同的方式。

– Starbucks:
o 一般也會選址在優秀的地方,而且面積空間廣闊,這是在賣一種Lifestyle生活態度;
o 價格較高端;
o 單杯咖啡成本約為24元左右;
o 周轉和坪效較低;

– 瑞幸:
o 選擇偏好開小店,甚至連收銀櫃檯也移除了,大部分門店設置在商務寫字樓或企業旁,主力是做外賣或自提模式,盡一切可能減少租金和員工成本,這樣的模式能夠提升流轉和坪效;
o 價格定價介乎Starbucks與便利店之中,可謂是中等價位的選擇;
o 單杯咖啡成本約為12至14元;
o 客戶定位在繁忙上班族或白領

因此,瑞幸看似使用一貫的互聯網套路,但是内裏其實暗藏與Starbucks的錯位競爭策略。瑞幸現時的快取店佔比高於90%,基本上不會與Starbucks重叠,而且瑞幸的價格定位令到Starbucks不容易競爭,因爲Starbucks不會容易把價格調低(品牌定位、投資者壓力等),除非出現新競爭者,否則瑞幸能夠用閃電戰迅速霸佔市場,並且透過店鋪錯位、價格錯位來追擊Starbucks。

瑞幸的打法很簡單,一開始就是用巨額補貼,然後培養顧客消費習慣,然後再慢慢減少補貼,培養顧客的忠誠度;往後瑞幸可能在產品綫上推出更多新品SKUs(譬如最近開設茶飲),構建品牌力量和護城河,這樣才有機會長治久安。

而且瑞幸在價格設計上非常聰明,就是運用補貼,而不是直接以超低價定價來吸引顧客。這是因爲補貼可以隨著公司發展趨勢而隨時變動,而且一旦未來想提價,降低補貼金額比直接提價會較容易令顧客接受。而且一開始原價設計上,只需要稍稍比Starbucks折讓,這樣便能突顯瑞幸咖啡也是很不錯的產品,同時只是爲了吸引顧客而暫時降價。

成立初期,瑞幸在財務數字層面非常嚇人,基本上每賣出一杯便虧損一杯,但是最近的一兩個季度,投資者陸續看到改善,這無非是因爲補貼減少、提升自提比例以減少配送成本等方法去促成的。篇幅有限,下期再續!

(執筆之時,筆者及其客戶持有美團(3690),並隨時買入或賣出)

洪龍荃 Larry,持證監會持牌人士,中原資產管理投資總監

中原博立

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