我一直很喜歡讀人物訪談，透過深度的對話，才可以窺探被訪者的思維方式，站在對方的角度去思考問題。我過往曾多次推介國內作家李翔，他的人物訪談強調不作修飾，而是將被訪者的一字一言全部紀錄下來，而其中最新出版的《因為獨特》更是因為泡泡瑪特的火紅而廣為投資界認識。而我另外一個推介是國內媒體「晚點」，他們最近的一篇有關美的方洪波又是一個經典，值得推薦。我嘗試將部分精要內容節錄出來，有興趣的朋友請閱讀原文。

方洪波十三年前接過美的，這位自稱「過客」的繼任者，把集團收入推上 4 000 億元、市值衝過 5 000 億元，在A股民企中僅次於寧德時代和比亞迪。他的「過客論」並非謙辭，而是一套治理哲學。他認為企業長青依賴制度，而非個人光環。他要留下的是一套可複製、可迭代的治理框架，而不是一尊被供奉的「靈魂人物」。

而這種去英雄化的背後，是對「效率」二字近乎偏執的追求。 2012 年起，美的以「效率驅動轉型」為第一曲線：現金週期一度做到9 天，「用別人的錢做生意」成為家電業獨一份的優勢，經營性現金流的增速年年跑贏淨利潤。然而，高效率並不能免疫「大企業病」。2025 年，他拋出“以簡化促進增長”，列出“六條禁令”，包括18 點20 分前下班、嚴禁形式主義報表。方洪波直言：「95% 的加班毫無意義」。對幾百款空調SKU，他實行「先賽馬、後收斂」；對拖累利潤的小家電與非核心業務，則痛快關停並轉，把資源重新聚焦。美的第二曲線鎖定To B與高科技產業：2016 年斥資 292 億元收購德國庫卡切入工業機器人；2024 年To B營收突破 1 000 億元。方洪波形容打法是“摸索—篩選—關停”的循環：先讓團隊放手試錯，再在節點迅速“收口”，把失敗當作學費。為了給技術曲線蓄力，他頂著財務質疑建起基礎研究院，不設年度KPI，只做三到五年評估；博士團隊從不到 20 人擴展到逾千人，還在佛山建起500畝全球創新中心。儘管3億元服務機器人專案打水漂，他仍堅定「要在第一曲線向下拼成本，在第二曲線向上做高附加價值」。全球化則是延緩主業下滑的第三張牌。 2023 年底，美的從代工轉向OBM，堅持「本土團隊、本土市場」，海外一把手若不認同總部文化便被毫不留情地取代。經歷「派中國經理出海幾乎全敗」的教訓後，他徹底改弦易轍。持續自我否定，是方洪波寫給高階主管KPI的「硬指標」。他推崇韋爾奇“三年一小變、五年一大變”，並每年與數百名中高層及一線員工一對一深聊，確保信息不被層級過濾。

美的幾乎是優秀企業的縮影，企業需要持續迭代才能適者生存。企業更迭，時代更迭，真正留下來的，只有持續進化的能力。

作者洪龍荃，博立聯合創辦人、基金經理、中原資產管理投資總監
執筆之時，筆者及其客戶持有泡泡瑪特，並隨時買入或賣出